Neue Führungs- und Steuerungsmodelle

Wir bieten Ihnen an, Konzepte

• zur ergebnisorientierten Führung
• zu einer Verwaltungsorganisation mit dezentralen Produkt- und Prozessverantwortungsbereichen
• für moderne Steuerungsinstrumente in Form einer Kosten- und Leistungsrechnung sowie ein Controllings- und Berichtssystems

zu entwickeln. Zwingend einzubeziehen sind Personalentwicklungsmaßnahmen für die Führungs- und Mitarbeiterebene und die Instrumente für ein politisches Controlling.

Die Vorgehensplanung zur Reorganisation der jeweiligen öffentlichen Einrichtung soll soweit konkretisiert werden, dass eine  beherrschbare Projektplanung für die Umsetzung eines neuen strategischen Handlungskonzeptes entsteht.

Darauf aufbauend ist   ein nachvollziehbarer und realistischer Zeitplan zu erarbeiten, der die Notwendigkeit einbezieht, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Veränderungsprozess mitzunehmen und die spezifischen Entscheidungsabläufe des Auftragnehmers berücksichtigt.

Wir schätzen mit Ihnen die Möglichkeiten ein, Teile des Konzeptes mit eigenen Mitarbeiter/innen zu entwickeln und umzusetzen und den notwendigen externen Aufwand für die Durchführung der Organisationsmaßnahmen zu bestimmen.

Insbesondere die

• rasanten Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld
• die durch Informationstechnik möglich gewordenen und von vielen Bürgern geforderten neuen Dienstleistungsformen
• der gleichzeitige dramatische Einbruch der öffentlichen Finanzen

haben die öffentlichen Verwaltungen und Non – Profit - Unternehmen veranlasst, ihre Handlungskonzepte und Ihre Dienstleistungsphilosophie neu zu definieren.

Generell zeichnen sich folgende Grundrichtungen bei den Reformkonzepten (auch in Kombination) ab

• Die öffentlichen Einrichtungen und Unternehmen verstehen sich als Dienstleister, die auch operativ die internen und externen Dienstleistungen erbringen. Sie stellen sich allerdings mit Ihren Leistungen dem Wettbewerb mit anderen – auch privaten Dienstleistungseinrichtungen –  (Wettbewerbsmodell)
• Es gilt die Grundphilosophie des zuvor beschriebenen Modells. Aus Gründen der personal- und finanzwirtschaftlichen Flexibilität werden allerdings ausgliederungsfähige Dienstleistungsbereiche in privaten Rechtsformen geführt. Die Kernverwaltungen nehmen die Position einer „Holdinggesellschaft“ ein. (Konzernmodell)
• Die öffentlichen Einrichtungen und Unternehmen nehmen lediglich die hoheitlichen Funktionen wahr und sind ansonsten Gewährleister für die notwendige Dienstleistungsinfrastruktur. Sie übernehmen operative Dienstleistungsfunktionen nur, wenn anderweitige Angebote die öffentlichen Bedürfnisse nicht abdecken. (Gewährleistermodell)

Wir werden nach Definition des Reformansatzes folgende Veränderungsprozesse konkretisieren und realisieren

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Besonderen Wert legen wir bei dieser Vorgehensweise auf die Unterstützung des "Politischen Controllings". Das was bisher an Strategischem Controlling, Kontraktmanagement und Berichtswesen entwickelt wurde, war vielfach mehr auf Verwaltungs-  denn auf Politikbedürfnisse zugeschnitten. Wirkungscontrolling ist daher für uns ein Dienstleistungsschwerpunkt.