Komplexe Reorganisationsvorhaben

Eine umfassende Reorganisation ist nicht durch kurzfristige /augenfällige Verbesserungen der Finanzrechnungen, sondern nur durch eine strukturelle und damit nachhaltige Veränderung der Prozesse und der Kosten der öffentlichen Dienstleister zu erreichen. Nachhaltigkeit ist aber auch in einem weiteren Sinne gefordert: Mitarbeiter und Management müssen dauerhaft motiviert und befähigt sein, die erzielten Ergebnisse weiterzuentwickeln und zwar mit eigenen Kräften – unabhängig von externer Unterstützung und Beratung.

Diese Prämissen vorangestellt haben komplexe Reorganisationsvorhaben in der Regel folgende Ziele:

Für Projekte der beschriebenen Komplexität halten viele öffentliche Verwaltung (aus wohl erwogenen wirtschaftlichen Gründen) in der Regel weder ausreichende Managementkapazität noch eine ausreichende Anzahl an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor, die in der Lage wären, die Aufgabenstellungen des Projektes operativ zu handhaben.

Der gleichwohl bestehende Anspruch an die Professionalität führt also zwangsläufig zu der Überlegung, sich externer Unterstützung zu bedienen.

Jede Führungskraft stellt sich in diesem Augenblick folgende Fragen

• Wie sicher bin ich, dass ein externer Berater den anstehenden Prozess beherrscht?
• Wie sicher bin ich, dass ein externer Berater die Affinität mitbringt, um seine Vorschläge an den spezifischen Bedingungen einer Administration mit politischem Umfeld auszurichten?
• Wie sicher bin ich, dass ein externer Berater die personellen Gegebenheiten bei den Rahmenbedingungen des öffentlichen Arbeits- und Dienstrechts und in der Organisationskultur einer öffentlichen Verwaltung berücksichtigen kann?
• Wie sicher bin ich, dass Vorschläge des externen Beraters auch Arbeitsrealität für das Haus werden? Sind die Vorschläge realistisch? Werde ich bei der Umsetzung unterstützt oder allein gelassen?
• Wer im Hause ist in der Lage, dass „ neue System“ zu pflegen und vor allen Dingen weiterzuentwickeln, um nicht ständig erneut externe Beratung in Anspruch nehmen zu müssen.

Diesen Fragen stellen wir uns mit folgendem Konzept

Phase 1

Auf Wunsch führen wir nach Erörterung der Zielsetzungen zunächst kleinere "Testprojekte" für spezielle Dienstleistungsbereiche durch.

Den Testprojekten liegt eine Vereinbarung über ein Schulungs- und Coachingmodell für zunächst einen Mitarbeiter des Hauses zu Grunde. Gegenstand der Vereinbarung ist darüber hinaus die Verpflichtung, die Einführung der vorgeschlagenen Modelle auch zu gewährleisten.

Die Testprojekte erhöhen die Sicherheit, um das Gesamtprojekt mit dem richtigen  Beratungshaus zu starten. Wir als Dienstleister lernen die Struktur, Kultur und Bedingungen des Hauses kennen und kommen zu klareren Einschätzungen der eigenen Leistungsfähigkeit und des notwendigen Aufwandes. Dies wirkt sich positiv auf den „Vorbereitungsaufwand“ für das eigentliche Projekt aus.

Phase 2

Wir entwickeln ein Gesamtkonzept für das Reorganisationsvorhaben und verbinden dies mit einer Machbarkeitsstudie zur Realisierbarkeit unserer Zielsetzungen.

Phase 3

Wir geben ein Angebot auf der Grundlage des Gesamtkonzeptes ab. Zum Leistungsteil dieses Angebotes gehört sowohl das Schulungs- / Coaching- und Projektsteuerungsmodell wie auch die Begleitung der Einführung neuer Konzepte.

Phase 4

Wir schulen die ausgewählten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Hauses bzw. die ausgewählten Personen werden auf unsere Empfehlung in externen Ausbildungsmaßnahmen qualifiziert. Besonderer Wert wird – nach dem Projektansatz verständlich – auf die Vermittlung von Fertigkeiten im Umgang mit Organisationsmethoden und Organisationstechniken gelegt. Bei aller gut begründeter Notwendigkeit zur Vermittlung von Kenntnissen über "systemische Zusammenhänge in Organisationen" darf nicht verkannt werden, dass dies noch niemanden befähigt, das Organisieren auf der Basis fundierter Daten auch "zu tun".

Phase 5

Gemeinsam wird eine Projektorganisation entwickelt, die das Informationsbedürfnis der Führungskräfte bei größtmöglicher Schonung der Managementkapazität für interne Prozesse berücksichtigt. Dazu gehört

• eine Struktur, die die Beteiligung der Führungspersonen des Hauses auf Entscheidungsprozesse konzentriert
• eine transparente, auf Soll/Ist- Vergleiche (Termine, Kosten, Inhalte) ausgerichtete Projektplanung
• ein Projektcontrolling mit einem vordefinierten verpflichtenden Berichtswesen.

Phase 6

Das Projekt wird im Coaching der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und unter aktiver Einbeziehung in die Reorganisationsprozesse auf der Basis der Leistungsinhalte unseres Dienstleistungskataloges durchgeführt.

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Von besonderer Bedeutung sind bei dieser Vorgehensweise  zwei Ergebnisse

• Der gewählte Ansatz gewährleistet Nachhaltigkeit und Kontinuität, weil das zustande kommende Ergebnis für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reproduzierbar ist.
• Der Know How Transfer findet statt und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben innerhalb kürzester Zeit die Fähigkeit erworben, auch mit komplexen Organisationsvorhaben umzugehen. Wer den Prozess der Reorganisation einer Gesamtverwaltung nicht nur begleiten, sondern auch mitgestalten konnte, beherrscht als beratender interner Dienstleister die organisatorische Gestaltung einzelner Organisationseinheiten und die sachgerechte Unterstützung der Führung des Hauses bei organisatorischen Steuerungsmaßnahmen gleichermaßen.